En ligelig kønsbalance på topledelsesniveau er ansvarlig ledelsespolitik

Når jeg er ude at holde oplæg om Køn og Ledelse eller facilitere processer og/eller workshops, bliver jeg ofte mødt med bemærkninger om, at det ikke kan passe at der skal tages særskilt hensyn til kvinderne og at de jo bare kan søge stillingerne på lige fod med mændene.

Og det kan der naturligvis være noget om! Her er det dog vigtigt for mig at slå fast, at argumentationen for flere kvinder i ledelse ikke handler om et isoleret hensyn til kvinders position, men i langt højere grad om ansvarlig ledelsespolitik. For det første fordi det samfundsøkonomisk er uhensigtsmæssigt ikke at få alle talenter i spil – det svarer til at så hele marken og kun høste det halve. For det andet fordi undersøgelser viser, at virksomheder med en ligelig fordeling af mænd og kvinder på de øverste ledelsesniveauer, skaber bedre resultater.

Og hvorfor gør de så det?

Det gør de bl.a. fordi medarbejderne oplever en større trivsel på grund af den rummelighed, der ofte følger, når topledelser er kønsblandede. Medarbejdere, der trives er som udgangspunkt mere effektive og innovative, hvilket igen er til gavn for værdiskabelsen og konkurrenceevnen.

En øget kønsdiversitet på de øverste ledelsesniveauer vil altså medvirke til at styrke medarbejdernes trivsel og dette vil ikke alene være til gavn for medarbejderne – men også for virksomhedernes bundlinje. Og her er det vigtigt at fremhæve, at når jeg siger bundlinjen, så er det ikke kun kroner og ører, men den samlede bundlinje, jeg taler om.

Det vil sige, at man også ser på medarbejdertrivslen, sygefraværet og medarbejderomsætningshastigheden. Disse er jo også faktorer, der i høj grad har indvirkning på virksomhedens resultat. En virksomhed med en høj medarbejdertrivsel vil som udgangspunkt have et lavere sygefravær og en lavere medarbejderomsætningshastighed. Dette betyder igen, at udgifterne til oplæring, vikarer og overarbejde vil være lavere end i virksomheder, hvor medarbejderne på grund af mistrivsel enten søger andre græsgange eller bliver sygemeldt, eks. med stress.

Derudover vil virksomheden kunne reducere omkostningerne til større rekrutteringer, såfremt den formår at skabe et godt arbejdsmiljø, der fastholder talenterne og de kommende topledere in spe. Et godt arbejdsmiljø vil samtidig medvirke til at tiltrække attraktive ansøgere, såfremt stillinger skal besættes med eksterne kandidater.

Samtidig styrker virksomheden sit beslutningsgrundlag ved at flere perspektiver kommer på bordet og dette vil medføre en optimering af virksomhedens produkter og serviceydelser.

En (mere) ligelig kønsbalance på topledelsesniveauerne er derfor en væsentlig faktor – ikke alene for virksomhedernes – men for hele samfundets innovationskraft og konkurrenceevne.

En måde at omsætte de gode hensigter til konkret handling på, er eksempelvis at se på kønsbalancen, når en bestyrelsespost/toplederstilling bliver ledig og skal besættes på ny. Virksomheden kan her ved ligestillede kandidater (ift. kompetencer, kvalifikationer m.v.) give fortrinsstilling til det underrepræsenterede køn.

Det handler altså om, at få belyst, hvordan vi imødekommer en ligelig kønsbalance på de øverste ledelsesniveauer i de danske virksomheder og får skabt en kultur, der har fokus på alle talenter uanset køn.

Hvad venter vi på?

Her går det godt – eller gør det?

Her i 100-året for kvinders stemmeret er der utrolig megen fokus på ligestilling og umiddelbart er vi jo her i Danmark kommet rigtig langt, siden ”kampen” startede for mere end 100 år siden. At det går godt ift. kvinders uddannelsesniveau, politisk indflydelse, økonomi og helbred afspejler sig i en flot femteplads i World Economic Forums såkaldte ”Gender Gap Report”. I denne rapport ser man på ligestilling i 142 lande, så umiddelbart er det jo en fin placering og tilsyneladende er vi nået rigtig langt.

Men men men – ser man på kvinders repræsentation på ledelsesgangene rundt omkring i de danske virksomheder, bliver placeringen noget mere lunken……her ryger vi nemlig helt ned på en 72. plads. Langt efter vores nordiske naboer. Samtidig viser tal fra Erhvervsstyrelsen, at der kun er kommet 0,9% flere kvinder i bestyrelser siden 2011.

Der er altså stadig nok at tage fat på, når vi ser på hvordan talentpotentialet sættes i spil – eller snarere overses. For noget tyder på, at mange virksomheder sår hele marken, men kun høster det halve – og det er simpelthen ikke hensigtsmæssigt. Hverken ud fra et samfundsøkonomisk, et forretningsmæssigt eller et individuelt perspektiv. Det må vi kunne gøre langt bedre!

Men hvordan?

Det handler bl.a. om at blive bevidst om, hvilke overbevisninger, der er i organisationen eksempelvis i forhold til, hvem der ses som potentiel topleder in-spe eller som primær omsorgsperson i relation til familien. At spørge sig selv om der reelt set har betydning om det er mor eller far der gør karriere som topleder mens man har små børn…… Er der forskel på den sociale accept afhængig af, om det er mor eller far, der gør det?

Derudover handler det om at gøre op med automatikken ved rekruttering og ansættelser til topledelseposter – og her mener jeg, at man i virksomhederne ofte har en tendens til at vælge én person, der ligner ”dem man plejer at vælge”. På denne måde skaber man ikke nytænkning, hvilket igen kan medføre, at beslutninger ofte træffes på for tyndt et grundlag. Ved at styrke diversiteten styrker man samtidig sit beslutningsgrundlag, alene af den grund at der vil komme flere perspektiver på bordet.

Der ligger i ordet ”automatik” at dette sker ubevidst – det drejer sig derfor om at blive bevidst omkring de processer og strukturer, der er i organisationen. Kort sagt at stikke en kæp i det hamsterhjul man pisker rundt i i hverdagens trummerum og erkende, at tingene faktisk kan være anderledes.

Og det gælder ikke kun i virksomhederne, men også for den enkelte kvinde, der har potentialet til at blive topleder. Også hos hende kræver det et opgør med eksisterende forestillinger om, hvad man ”bør”, kan og skal som småbørnsforælder og topleder – bl.a. at man ikke både kan være CEO derhjemme og på arbejdspladsen. Men at der findes så mange andre konstruktive alternativer. Så giv nu plads til faderen – det er et fælles ansvar at opdrage og drage omsorg for børnene. Det er netop et forældreskabJ!

Markant (mar-kant.dk) ved hvordan virksomheder skaber værdi og profiterer af at styrke deres andel af kvinder på topledelsesniveau – til gavn for både virksomhedens bundlinje og medarbejdernes trivsel. Og hvordan kvinder kan styrke både deres faglige og personlige udvikling.

Så lad os nu få sat gang i en positiv spiral, og komme derhen hvor toplederen eller den omsorgsfulde forælder ikke har noget køn. Forstået på den måde at det ikke er en selvfølge, at toplederen er en mand og moderen, der går på deltid….

Kvinder møder usynlige barrierer

I det seneste nummer af Magasinet Finans (Finansforbundets medlemsblad) bringes et tema om de fordomme og usynlige barrierer, der stadig eksisterer i mange virksomheder, når talen falder på kvinder og topledelse.  Jeg bidrager med mine betragtninger i artiklen, da det er et tema, der ligger mig meget på sinde. Artiklen skaber et konstruktivt fokus på de eksisterende udfordringer, der er på området. Kvinderne er i høj grad repræsenteret på de nederste og mellemste ledelsesniveauer og jeg håber artiklen kan medvirke til, at de mange gode tiltag, der er iværksat flere steder, ligeledes vil manifestere sig i flere kvinder på de tungeste og mest indflydelsesrige poster i dansk erhvervsliv.

Det er der nemlig – som flere undersøgelser også viser – sund fornuft i. Ikke alene ud fra et samfundsøkonomisk perspektiv, men fordi det ganske enkelt skaber værdi både for den enkelte og for virksomheden på flere niveauer.

Det man fokuserer på, vokser!

Formålet med denne blog er at medvirke til at skabe en konstruktiv og udviklende debat på området Køn og Ledelse. Det er som om, det at tale om køn, selv efter mere end 100 års ligestillingsdebat stadig kan opleves som en smule tabubelagt. Og når det handler om køn i relation til ledelse, kan det af nogle måske ligefrem opfattes som provokerende. Én af forklaringerne kan være, at det er et område, der er vanskeligt at diskutere, uden at det opleves diskriminerende eller på anden måde politisk ukorrekt.

Jeg vil dog alligevel vove pelsen og indleder med at opridse mulige positive konsekvenser af at øge diversiteten (her andelen af kvinder) i de øverste ledelseslag.

Ved at styrke kvinders andel i topledelser skabes muligheder for en øget innovation og flere perspektiver i beslutningsprocessen. Dette medfører umiddelbart en øget sandsynlighed for at forandringsparatheden styrkes, hvilket er særlig fordelagtigt i krisetider. Derudover er det medvirkende til at skabe økonomisk vækst og styrke virksomhedens forretningsmæssige grundlag. Større trivsel på arbejdspladsen kunne være endnu en sidegevinst, idet medarbejderne vil opleve at være i en virksomhed, der tager karriereudviklingsønsker alvorligt, såfremt medarbejderen udviser engagement, evne og vilje.  En positiv konsekvens heraf vil være, at virksomheden vil tiltrække de dygtigste kandidater, når stillinger skal besættes.

Når man fokuserer på én dimension træder denne frem, det betyder, at det vi fokuserer på vokser. Ord skaber spor og påvirker hvad der bliver synligt og derved muligt. Et bestemt syn på, hvorledes kompetent topledelse kan udøves – og af hvem – sætter derfor rammerne for, hvilke handlingsmuligheder den enkelte oplever at have. Ved at udvide sit fokus, træder flere dimensioner frem. I forhold til Køn og Ledelse betyder dette, at flere talentpotentialer bliver synlige og herved udvides paletten af kompetente kandidater.

Det er min opfattelse, at det fordrer et paradigmeskifte i forhold til (top-) ledelse, hvis man vil være rustet til fremtidens udfordringer. Udfordringer og krav, der ikke alene kommer fra den globale omverden og de mere nære omgivelser, men også  fra virksomhedernes egne medarbejdere. Der er et øget fokus på selvrealisering og meningsfuldhed på arbejdspladsniveau, og dette stiller andre krav til den moderne topleder end tidligere. Ord som empowerment, anerkendelse og meningsskabelse lyder oftere, når talen falder på effektivt lederskab.

Derfor vil de virksomheder, der formår at forene de maskuline værdier med de feminine og skabe “den gode fortælling” om Køn og Ledelse, efter min opfattelse være dem, der har det bedste fundament for at skabe et succesfuldt lederskab. Der skal være overensstemmelse mellem virksomhedens værdier og handlinger, så den fremstår troværdig i “sin fortælling”

For at dette kan implementeres og omsættes i praksis kræver dette efter min vurdering, at:

  • Initiativer og strategier skal være understøttet og anerkendt af virksomhedens øverste ledelse
  • Køn og Ledelse skal integreres i virksomhedens overordnede HR-strategi og dermed fungere som en naturlig del af den eksisterende organisations og ledelsesudvikling
  • Området anerkendes som et vigtigt indsatsområde og en faglig disciplin på lige fod med eksempelvis stresspolitikker og arbejdsmiljø